الاستجواب أسفله يدور حول تقييم شخصي للاستراتيجية الوطنية المعتمدة في تكوين رؤساء المؤسسة في علاقتها بالأدوار الحالية والمستقبلية المنوطة بالإدارة التربوية في ظل الشروع في تنزيل الرؤية الاستراتيجية 2015/20130وكذا واقع العلاقة بين  المؤسسات التعليمية ووزارة التربية الوطنية مركزيا جهويا وإقليميا

1-باعتبارك عضوا بالمكتب الوطني للجمعية الوطنية لمديرات ومديري الثانويات العمومية بالمغرب ما هو تقييمك للاستراتيجية الوطنية المعتمدة في تكوين رؤساء المؤسسات التعليمية العمومية؟

بداية تجدر الإشارة إلى أن رؤساء المؤسسات التعليمية العمومية هم في الأصل أساتذة تم تكوينهم لممارسة مهنة التدريس وهم مبدئيا لا يمتلكون الكفايات المهنية الضرورية للقيام بالوظائف الموسعة والمعقدة المرتبطة بتدبير المؤسسات التعليمية (من قبيل تدبير عمليات التعليم والتعلم،  تدبير الموارد المادية والبشرية، رئاسة مختلف المجالس والجمعيات، التوجيه ، ضبط آليات الانفتاح على المحيط ،أجرأة مختلف المشاريع الوطنية الخ…) لذلك كان من الضروري وضع استراتيجية وطنية لتكوين المديرات والمديرين ، وهي عبارة عن برامج تهدف إلى تأهيل هذه الفئة وتمكينها من الكفايات اللازمة لتدبير فعال للمؤسسات التعليمية.

بالنسبة لنا في الجمعية الوطنية لمديرات ومديري الثانويات العمومية بالمغرب نرى أن الوزارة بذلت مجهودات جبارة ،من خلال الوحدة المركزية لتكوين الأطر ،و نجحت في إرساء دعامات هذا التكوين من خلال أرساء وتطوير نسق من المجزوءات وعملت باستمرار على تطويرها وجعلها ملائمة  للحاجيات  الحقيقية للمستهدفين وخاصة خلال السنوات الأخيرة بعد دخول برنامج التعاون المغربي-الكندي  ( PAGESM)  حيز التنفيذ  .

غير أن هذه الاستراتيجية تمت صياغتها بناء على طبيعة  العلاقة بين الوزارة الوصية ومصالحها الخارجية من جهة و المؤسسة التعليمية من جهة أخرى والتي تميزت بغياب شبه تام لاستقلالية هذه الأخيرة وتبعيتها الكاملة ، في إطار المركزية المعتمدة .وبالتالي تم تبني مقاربة في التكوين ترتكز أساسا  على الجوانب العملية والمسطرية لتسيير المؤسسة ،دون الاهتمام بالعمل على تطوير الكفايات المرتبطة بممارسة القيادة التربوية التي لا يمكن الحديث عنها إلا في ظل استقلالية موسعة للمؤسسات التعليمية ومسؤوليات حقيقية للمشرفين عليها.

إضافة إلى ذلك نرى أن هذه الاستراتيجية تعتريها عدة نواقص نجملها فيما يلي:

  أولا: كونها تعتمد أساسا على تكوين إدماجي(Formation d’intégration) لفائدة المديرات والمديرين الجدد خلال سنتهم الأولى ،حيث يضطرون لمغادرة مقرات عملهم والالتحاق بمراكز جهوية (أو إقليمية) لعدة أسابيع متقطعة ،يستفيدون خلالها من تكوين تأهيلي مكثف، تاركين وراءهم مؤسساتهم دون إدارة تربوية مما يتسبب أحيانا في تراكم مشاكل تدبيرية.

ثانيا: غياب برنامج تكوين أساسي تحضيري يستفيد منه المعنيون قبل مباشرة المهام ،يؤهلهم للانطلاق في أحسن الظروف خصوصا وأن استلامهم للمهام يصادف الدخول المدرسي الذي يشكل مرحلة مفصلية يتحدد على ضوئها  وبنسبة كبيرة نجاح أو فشل الموسم الدراسي.

ثالثا: غياب برنامج للتكوين المستمر مبني على مقاربة تشاركية مع المعنيين وعلى تحليل علمي للحاجيات المتجددة التي باتت مهنة الإدارة التربوية تتطلبها في سياق التطورات المتلاحقة التي تشهدها المنظومة التربوية.

2- إذن يبدو أن برامج التكوين المعتمدة حاليا لا تستجيب للحاجيات الفعلية لرؤساء المؤسسات التعليمية ولاتساهم في حل قضايا الإدارة التربوية؟

بالفعل استراتيجية التكوين المعتمدة حاليا تهدف ،كما سبقت الإشارة إلى ذلك إلى إعداد  أطر إدارية مؤهلة لتسيير المؤسسات التعليمية والحفاظ على استقرارها وتطبيق القرارات المتخذة على المستوى المركزي والجهوى والمحلي وبالتالي لم تعد تتماشى مع الرؤية الجديدة التي ترمي إلى إدخال إصلاحات تروم إحداث التغيير بالمنظومة. الأمر الذي يتطلب تكوين قيادة تربوية قادرة على خلق البيئة الإيجابية لتنزيل المشاريع الإصلاحية .

وفي اعتقادي يجب اعتبار تأهيل وتكوين القيادة التربوية مشروعا أساسيا ضمن مشاريع الإصلاح الجارية ولعل خلق سلك خاص لتكوين رؤساء المؤسسات التعليمية ،بالمراكز الجهوية لمهن التربية والتكوين  وتمكينهم بعد عملية التخرج من إطار نظامي هو الكفيل بمهننة وظيفة الإدارة التربوية وجعلها في خدمة عمليتي التغيير والتجديد المأمولتين.

3- يرى أغلب المهتمين بالشأن التربوي أنه آن الأوان لترسيخ مفهوم القيادة التربوية لإدارة شؤون المؤسسة التعليمية والتخلي عمليا عن المفهوم الإداري التقليدي.   ما رأيك في ذلك؟

الكل يتفق على كون الإدارة التربوية لمؤسسات التربية والتعليم العمومي أداة أساسية للارتقاء بمنظومة التربية والتكوين. وحتى تتمكن هذه الأداة من القيام بدورها في إحداث التغيير(بدل أن تبقى عائقا في طريقه) والمساهمة الفعالة والإيجابية في تنزيل الإصلاحات التي تقررها السلطات العمومية ،يجب أن تتخلى بالضرورة عن دورها الإداري التدبيري الذي لا يتجاوز تسيير الأمور والحفاظ على الاستقرار وانتظار التعليمات في علاقة رد الفعل، دون القدرة على اتخاذ القرارات التي تتطلبها معالجة الاختلالات المحلية والتأثير في مجرى الأحداث .

وبالمقابل الانتقال إلى ممارسة دور القيادة التربوية التي تسمح ببناء البيئة الإيجابية للإنجاز التربوي من خلال القيام بدور فعال في توجيه سلوك العاملين بالمؤسسة لتحقيق أهداف مشتركة من خلال بناء الرؤية المستقبلية والتوجهات الاستراتيجية للمؤسسة في إطار مشروع يهدف إلى التصدي للأولويات المتوافق بشأنها في تناغم مع المشاريع الوطنية للإصلاح .

والقيام بهذا الدور القيادي يفرض على رئيس المؤسسة العمل على بناء علاقات إنسانية متينة بين جميع أفراد المجتمع المدرسي والتأثير الإيجابي فيهم وتحفيزهم وتشجيعهم على العطاء ونكران الذات وتنمية روح الانتماء للمؤسسة.

غير أن هذه المهام تفترض توفر المدير على صفات ومميزات فردية خاصة وكفايات تواصلية وتدبيرية عالية. مما يتطلب انتقاء أوليا مبنيا على معايير علمية وتكوينا أساسيا متينا يستجيب للمهام الجديدة والمسؤوليات الموسعة التي من المفروض أن القانون الأساسي الجديد سيسندها ،في إطار مهننة الوظيفة، للقائد التربوي الجديد.

من جهة أخرى المرور إلى ممارسة قيادة تربوية تستوجب منح المؤسسات التعليمية مزيدا من الاستقلالية وتحويل مركز الجاذبية من الإدارة المركزية أو مصالحها الخارجية إلى المؤسسة التعليمية والقطع مع المركزية المفرطة في  صياغة المعايير المدرسية والإجراءات المسطرية ومطالبة الفاعلين في الميدان بتطبيقها في أدق تفاصيلها مما أدى إلى  قتل روح المبادرة والابتكار لديهم .وفي اعتقادي أن منح الاستقلالية للمؤسسات التعليمية نابعة من ضرورة تنويع المقاربات التدبيرية لمجاراة التنوع الذي تعرفه هذه المؤسسات.

4-تدبير السلطة التربوية داخل المؤسسة التعليمية معيار حقيقي لممارسة تربوية ديموقراطية، كيف يمكن  في نظركم ،تحقيق هذه  المشاركة الديموقراطية من قبل الإدارة التربوية؟

بالفعل يشكل تدبير السلطة التربوية داخل المؤسسة التعليمية معيارا حقيقيا لمدى الالتزام بالممارسة التربوية الديموقراطية، باعتبار أنه بالإضافة إلى كون المشاركة في تدبير المؤسسة واتخاذ القرارات ،في الحدود التي تسمح بها التشريعات الجاري بها العمل ،حق مكفول لكل أفراد المجتمع المدرسي فهي ممارسة تكوينية  تتم في تكامل مع الممارسات الفصلية التي يجب أن تتيح للمتعلمين فرصا للحوار ولحرية التعبير وإبداء الرأي.

كما أن المؤسسة التعليمية من المفروض أن تشكل النموذج الذي يحتذى به في مجال الممارسة الديموقراطية باعتبارها تتحمل مسؤولية تربية النشء على قيم المواطنة.

وقد حرص المشرع على توفير الآليات التنظيمية لتدبير السلطة التربوية  وضمان حق المشاركة في تدبير شؤون المؤسسة لكافة العاملين بها من أطر إدارية وتربوية من خلال تمثيليتهم في مختلف المجالس التقنية للمؤسسة. كما حرص على ضمان حق العضوية لممثلين عن المتعلمين وجمعية الآباء والمجالس الجماعية في هذه البنيات ذات الطابع الاستشاري.

كما تشكل المقاربة التشاركية في تدبير شؤون المؤسسة إحدى الآليات الفعلية للممارسة الديموقراطية من خلال إشراك الجميع في تحديد الأهداف ووضع الاستراتيحيات الكفيلة بتحقيقها.

5-انفتاح المؤسسة التعليمية على محيطها الخارجي ضرورة تفرضها المتغيرات التربوية  والسوسيو-اقتصادية. ماهي حدود هذا الانفتاح وكيف يتم استثمار ذلك لتحقيق جودة الفعل التربوي؟

يشكل انفتاح المؤسسة التعليمية على محيطها ضرورة ملحة لعدة أسباب نذكر منها:

• القناعة الحاصلة لدى الجميع بأن إصلاح التعليم وضمان جودته لن يتم إلا عبر المشاركة المجتمعية الفاعلة من خلال إتاحة الفرص الحقيقية لأفراد المجتمع ومؤسساته للمشاركة الفعلية في الإصلاح المدرسي.
• اعتبار الالتزام بتدعيم التواصل والتشاور وانفتاح الإدارة(بصفة عامة)على محيطها تشكل إحدى مرتكزات الحكامة الجيدة.
• كون إحدى مداخل تحسين النظام المدرسي يجد بلورته في ترسيخ الطابع المحلي والجهوي للمنظومة مما ينسجم مع الاتجاه نحو اللامركزية واللاتمركز في قطاع التربية والتكوين.

لذلك نجد أن المضمون الواضح والبارز للإصلاحات التي تعرفها المنظومة التربوية في الوقت الراهن يتمحور حول إيلاء أهمية كبرى لانفتاح المؤسسة التعليمية على محيطها بدءا بالميثاق الوطني للتربية والتكوين الذي أكد أن المدرسة المغربية الجديدة تسعى إلى أن تصبح: » منفتحة على محيطها بفضل نهج تربوي قوامه استحضار المجتمع في قلب المدرسة، والخروج إليه منها بكل ما يعود بالنفع على الوطن، مما يتطلب نسج علاقات جديدة بين المدرسة وفضائها البيئي والمجتمعي والثقافي والاقتصادي.“.

وصولا إلى الرؤية الاستراتيجية للإصلاح (2015-2030)التي تحث على تقوية الاندماج السوسيوثقافي للمتعلمين وتقوية الوظيفة التقافية للمدرسة والعمل على إرساء مقومات الشراكة التعاقدية من خلال تعزيز آليات التعاقد بين الدولة والمؤسسات التعليمية ومختلف الأطراف….

وقد تبين لدينا في ثانوية المهدي بن بركة التقنية، التي أتشرف بإدارتها، خلال قيامنا بتشخيص الوضعية الراهنة قبل تحديد أولويات مشروع المؤسسة،أن من بين أهم المعيقات التي تحول دون تحقيق النجاح المدرسي ، وتجويد التعلمات، والسماح للتلاميذ والطلبة القيام باختيار مسار دراسي ومن ثمة مسار مهني يستجيب لتطلعاتهم ،ويتوافق مع قدراتهم وإمكانياتهم هناك ضعف الانفتاح على المحيط الاقتصادي والسوسيومهني  مما يقلص من فرص التعلم والتكوين لفائدة التلاميذ والطلبة لذلك قمنا بصياغة المشروع تحت عنوان  » انفتاح الـمؤسسة التعليمية على محيطها السوسيو اقتصادي والـمهني لضمان فرص التعلم والتكوين الميدانيين للتلاميذ والطلبة « واعتبار ذلك أولوية قصوى.

6-لا يمكن انتظار مجهودات المديرات والمديرين للرفع من جودة الفعل التربوي إذا لم توفر لهم ظروف العمل الضرورية  ماهي أستاذ أهم المشاكل التي تعترض هؤلاء أثناء ممارسة مهامهم؟

بالرجوع إلى أدبيات الجمعية الوطنية لمديرات ومديري الثانويات العمومية بالمغرب(الأوراق التوجيهية،البيانات،الندوات…) نلاحظ أن الجمعية لا تطرح نفسها كبديل نقابي ولدينا قناعة راسخة أن مطالبنا كفئة من رجال ونساء التعليم يجب أن يتم التعاطي معها ضمن الملف المطلبي للنقابات الفاعلة…المطالب التي ترفعها الجمعية الوطنية هي اكثر منها اقتراحات نرى أنه لابديل عن أخذها بعين الاعتبار حتى تتمكن الإدارة التربوية المساهمة الفعالة في تنزيل مشاريع الإصلاح الهادفة إلى تجويد الفعل التربوي وأهم هذه المطالب هي:

• ولوج مهنة مدير مؤسسة تعليمية يجب أن يمر عبر مباراة تمكنه من ولوج سلك تكويني خاص يختتمه بامتحان تخرج وشهادة مهنية ويمنح له إطار خاص ضمن القانون الأساسي لموظفي وزارة التربية الوطنية.
• ضمان تكوين مستمر للمدير و تمكينه من صلاحيات تؤهله لاتخاذ القرارات في إطار التشريعات المعمول بها.
• تحديث الإدارة التربوية باعتبارها مهنة وليست مهمة.
• إعادة الاعتبار للمؤسسة التعليمية داخل المجتمع المحلي وتمتيعها باستقلالية مالية اعتمادا على الحكامة في التدبير وربط المسؤولية بالمحاسبة.
• وجود تحفيزات مهنية مادية ومعنوية تضمن لمهنة مدير مؤسسة تعليمية الجاذبية والاستقطاب المناسبين.
• تحديد مهام مدير المؤسسة التعليمية وتوضيحها لتصبح قابلة للتقويم والمحاسبة.
• توفير الأطر الإدارية المختصة بالعدد الكافي لضمان تأطير فعال.

يوم 08/04/2016

المختار شحلال مدير ثانوية المهدي بن بركة التقنية-وجدة-

عضو المكتب الوطني للجمعية الوطنية لمديرات ومديري الثانويات العمومية بالمغرب